2019年，勘察設計行業外部宏觀環境愈發復雜多變。今年2月，國家發展改革委發布了《2018年全國固定資產投資發展趨勢監測報告及2019年投資形勢展望》，預測2019年基礎設施領域擬建項目數量保持中速增長、房地產擬建項目數量高速增長。從國家統計局近期公布的今年1月至5月的宏觀經濟數據來看，固定資產投資下滑，其中，房地產和基建投資均增速放緩，制造業投資略顯回升，經濟下行壓力加大。在國家重申“房住不炒”的政策背景下，房地產融資受限，1月至5月房地產投資同比增長11.2%，投資增速比1至4月回落0.7%，銷售增速比1月至4月回落2%，土地購置面積同比下降33.2%，房地產投資面臨著更多的不確定性，投資拐點可能出現。基建投資方面，1月至5月同比增長4%，增速比1月至4月回落0.4%，交通運輸、節能環保、農林水利成為基建投資的主要方向。在大規模減稅降費之后，地方財政壓力加大，在后期積極財政政策帶動下，基建投資可能會有所回升，但預計增長空間有限。從當前形勢來看，中美貿易戰有長期化趨勢，本質上是霸權國家對新興國家的戰略遏制。貿易戰是改革戰，無原則的妥協不會有好結果，只有通過自身改革開放，才能實現偉大復興。

面臨宏觀環境的不確定性，勘察設計企業需要堅定不移地推進轉型升級，尋找自身的高質量發展路徑。目前，勘察設計行業轉型升級著力的方向大致包括以下六個方面：一是創新產品、技術，形成特色化、差異化業務能力；二是推進全過程、全生命周期業務服務模式；三是多元化拓展；四是加快全國化和國際化業務布局；五是推動數字化轉型提質增效、創新商業模式；六是通過體制機制改革、兼并重組和資本運作等，尋求企業持續發展的動力。同時，勘察設計企業轉型升級戰略的實施對企業文化提出了重塑的要求。

從保守走向開放。勘察設計行業是相對保守的行業，從國有企事業單位比重、行業資質管理等方面都可以看出行業的發展受計劃經濟模式影響較深，因此造成了目前行業條塊分割、專業單一、跨界和融合緩慢的格局。未來勘察設計企業的發展要求企業突破自身專業的限制，加快不同專業人才隊伍的引進，加強外部合作和生態圈的建設，需要具備更加開放的思維。

從嚴謹走向試錯。勘察設計行業傳統文化的優點是務實嚴謹、一絲不茍、精益求精，這是對勘察設計工作的基本要求。然而，勘察設計企業在轉型升級過程中，面臨著諸多創新型的業務發展需求，企業需要有試錯的心態，需要包容探索的失敗。

從穩健走向迭代。從很多行業領先企業的實踐中可以發現，未來不僅是新的企業淘汰歷史悠久的老企業，更多的是新的發展戰略取代舊的戰略。在復雜多變的環境下，勘察設計企業不能指望先制定一個完美的戰略規劃，然后按部就班地實現轉型升級。企業成功的關鍵是在方向大致正確的前提下，快速行動、堅持不懈，在不斷調整中推動戰略落地。

在互聯網時代，社會環境的變化和新生代員工的特點對企業組織思想造成了很大影響，也對企業文化建設提出了重塑的要求。扁平化、去中心化是互聯網時代企業的組織特點。所謂扁平化，就是壓縮企業的縱向管理層級，加快信息流轉速度、提高決策效率。所謂去中心化，由于互聯網本身是一種無中心化組織，沒有決策中心，去中心化組織即分權組織，小團隊可以對外部變化快速響應、快速決策。扁平化、去中心化的組織特點不是互聯網企業的專屬，稻盛和夫提出的阿米巴經營模式有很多類似之處。事實上，在勘察設計行業，很多企業組織看上去也體現了扁平化、去中心化的組織特點，例如，在一些建筑、規劃等創意類勘察設計企業，有的企業多達幾十個獨立核算部門，看上去足夠扁平，但是如果缺乏統一的核心價值觀和企業文化建設，企業很可能會出現小團隊文化盛行、凝聚力不強、缺乏內部分享和協作的不良文化現象。

面對新的形勢，勘察設計企業應當如何開展企業文化的重塑？

對于知識型員工，最好的管理是自我管理，最好的激勵是自我激勵。在互聯網時代，面對更加自我的新生代員工，自上而下的傳統企業管理模式逐漸失效，賦能成為新時代知識密集型企業的管理要點。所謂賦能，就是通過共享的價值觀聚集一群精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶和市場的需求，愉快地創造產品、提供服務。應用賦能的管理理念，重塑企業文化，需要從員工的參與感、成就感、歸屬感三個方面著手。

第一，建設透明、公開、互動的企業氛圍，提高員工參與感。

賦能強調激發員工的工作興趣，通過透明公開的企業管理機制，讓員工了解自己的工作與客戶問題、業務發展、企業業績之間的聯系，激發員工更多的工作自主性。

管理者需要加強和員工的溝通，以形成透明公開的企業氛圍。很多科技型企業都有類似于領導開放日的活動，通過固定交流時間，讓公司最高領導者和普通員工面對面坦率溝通公司面臨的問題、取得的成績和發展的方向等，以此增強員工對公司的關心和參與感。通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇說過：“管理就是溝通、溝通再溝通”，為此提出了“無邊界行為”的溝通理念，通過圓桌會議、優秀員工座談、全體員工會議等諸多渠道，加強與員工的溝通。通用電氣公司要求管理者和員工在六個方面進行密切交流，以此促進公司透明公開文化的形成，如圖1所示。

良好的知識密集型企業氛圍需要加強人與人之間的互動，只有良性的互動機制才能更好地促進組織的協作和分享。然而，對于規模較大的企業，往往人與人之間的互動限制在小團隊內部，這很容易導致小團隊文化的形成，給協作和分享造成了障礙。因此，企業需要考慮采取多種機制打破“部門墻”。以谷歌為例，第一次參觀谷歌的訪客，一眼就會注意谷歌員工享有的五花八門的休閑娛樂設施：咖啡廳、健身房等，從而錯誤地認為高福利、享受生活是谷歌企業文化的組成部分。實際上，回到谷歌的辦公室，會發現一排排物品堆積、排列緊湊的隔間，和高大上的辦公場所沾不上邊。原因在于，谷歌相信“擁擠出成績”，如果員工在辦公場所能夠輕松伸手拍到同事的肩膀，那交流和互動就可以暢通無阻，公司鼓勵大家多多交流，讓大家在擁擠的辦公室里暢所欲言、激情碰撞。諸多的休閑娛樂設施一方面起到了調劑緊張工作節奏的作用，另一方面更著眼于促進不同團隊成員之間的互動，以碰撞出更多的創意火花。

第二，通過及時認可、授權、自組織、內部孵化等，增強員工成就感。

知識型員工有很高的成功欲望，員工在企業不僅期望得到合理的物質回報，更希望通過有挑戰性的工作發揮自己的專長，通過來自內部和外部的認可滿足精神的追求。美國學者的一項調查表明：絕大多數人在工作中僅發揮了30%左右的能力，如果受到充分的激勵，就能發揮其能力的80%—90%。增強員工成就感對于激發員工的工作熱情非常重要，唯有發自內心的熱情，才能激發持續的創造力。

心理學理論在有一個“皮格馬利翁效應”，源于一個古希臘的神話故事。塞浦路斯的國王皮格馬利翁是一位雕塑家，有一次他用象牙雕塑了一位美麗可愛的少女，他竟然深深愛上了這個“少女”，希望能夠和她一起生活。于是，他帶著豐盛的祭品來到神殿向女神求助，他的真誠感動了女神，女神決定幫助他。最后，皮格馬利翁的雕塑復活了，國王和美女從此幸福地生活在一起。“皮格馬利翁效應”告訴我們這樣一個道理：贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。當一個人獲得另一個人的信任、贊美時，他會強化自我價值，盡力達到對方的期待，以避免讓對方失望。因此，對于管理者而言，對員工的正向激勵比批評和處罰更有威力。當員工出現了正面的工作行為，便需要通過及時認可、表揚強化其行為，從而促進員工自信、自尊的提升，激勵其努力完成更具挑戰性的工作。長此以往，員工就會朝著領導期待的方向發展，人才也自然在期待之中產生。

知識型員工渴望得到領導的尊重和信任，渴望得到更多承擔責任的機會，授權管理是滿足知識型員工成就感、實現自我激勵的重要手段。我們可以從動物界的故事中得到團隊管理的一些啟示。我們都見過天空中“人字型”飛行的大雁群，動物學家研究發現，大雁群飛比孤雁單飛的旅程多出71%。而大雁群飛的時候，領頭雁并不是一直不變的，而是每隔一段時間領頭雁就會退回到隊伍中，由其他的大雁來取代領土雁的位置，這樣不斷更換領頭雁，直至抵達目的地。善于分享領導權的管理者可以讓團隊走得更遠。

自組織、內部孵化機制等是知識密集型企業激發員工創業創新熱情、留住優秀人才的重要策略。面對快速變化的市場環境和激烈的人才競爭，傳統企業自上而下的創業創新管理模式不再適用，需要有更加開放和靈活的機制去探索創業創新。優秀人才往往有更強烈的成就導向，與其讓優秀人才看不到發展希望流向社會，不如讓員工成為企業創業創新的“合伙人”，促進員工和企業的共同發展。

第三，通過塑造強大的核心價值觀，提高員工歸屬感。

歸屬感不僅來源于企業對員工的尊重、關愛和“以人為本”，更來源于員工對于企業核心價值觀的認同，優秀企業往往擁有強大的核心價值觀作為企業生存和發展的基礎。正如華為公司創始人任正非所說：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦”源于任正非對于核心價值觀塑造的高度重視，華為早在1995年還是小企業時就開始策劃起草《華為基本法》，并將其作為華為的管理大綱。雖然在華為后來的發展階段，《華為基本法》的內容幾經嬗變和調整，但是重視統一思想的核心價值觀塑造工程從未停止，正是其強大的企業文化，推動著華為一步步從優秀走向卓越。

從華為的成功經驗可以看出，核心價值觀的塑造絕不能只是停留于“口頭”的宣傳，而需要有完善配套的機制和流程，更需要建設一支高度認同其核心價值觀、以身作則的干部隊伍。華為有一套系統完善的干部管理辦法，從干部的使命和責任、對干部的要求、干部的選拔和配備、干部的使用和管理、干部隊伍的建設等方面提出了系列政策和方法。其中，關于干部的使命和責任的第一條便強調了干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承。華為的核心價值觀主要包含三個方面內容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。在選拔干部的時候，核心價值觀的認同和身體力行是底線，不符合的要一票否決。華為之所以能夠形成堅強的團隊戰斗力，干部隊伍建設起到了決定性作用。（圖2）

面對新形勢下勘察設計企業文化重塑的要求，勘察設計企業需要從提高員工參與感、成就感、歸屬感三個方面入手，結合自身的個性化特點，找到企業文化建設的方法。企業有靈魂才能強大，有文化才會生生不息。

（本文作者郭剛系上海攀成德企業管理顧問有限公司總經理）