引子

隨著市場的開放程度的不斷提升，市場競爭日趨公平和透明，除了部分非常規、高難度項目存在技術性壟斷外，絕大多數的勘測設計工作并不具備很高的技術壁壘，而與此同時大多數勘測設計行業的產能過剩也日趨明顯，這決定了未來的市場競爭將會異常的慘烈，在這一發展前景下來做判斷的話，可以斷言，未來的市場競爭優勢一定是來源于客戶服務能力的優勢，誰能夠更快、更好地滿足客戶的需求，誰將贏得市場的競爭。但就勘測設計行業的歷史習慣而言，大量的勘測設計行業企業和從業人員仍舊維持著計劃經濟時代的技術專家姿態，也是我們常常在行業中聽到諸如“業主說你們設計院太牛了”之類的說法的原因。筆者結合自身對勘測設計行業的理解，分析“以客戶為中心”的服務理念在組織層面應如何落實。

1 對“以客戶為中心”的理解

以客戶為中心是一個整體的服務理念，筆者認為應從服務意識、服務流程、服務能力三方面去理解：

（1）服務意識。筆者從兩個方面理解服務意識的要求，一方面，要求企業從上到下各級員工都形成為客戶服務的認識，保持良好的服務態度和積極主動的服務意識，不能讓客戶“看冷臉、坐冷板凳”。另一方面，要求企業的員工學會換位思考，需要站在客戶的角度考慮問題，如何降低投資造價、如何造型美觀大方，在保證功能性和安全性的同時，考慮客戶對于經濟性和觀賞性的外在需求，這也是服務意識的高級階段。筆者認為服務意識的形成和強化需要從企業文化方面進行建設。

（2）服務流程。服務流程是客戶服務體驗的關鍵外在體現，對客戶而言，希望得到的是一站式服務，無論企業內部的流程界面如何紛繁復雜，只要向服務方提出，就一定有及時高效的反饋。而對勘測設計企業內部而言，需要建立起以客戶為中心的快速高效的服務流程，并以提升流程運行效率為目標優化內部組織，減少組織內耗。服務流程方面，企業需要著重從內部生產經營組織及流程優化入手，提升響應效率。

（3）服務能力。服務能力是企業內部提供產品的綜合評價，服務意識、服務流程中也涉及到產品、服務的問題，而能否實現則取決于企業的服務能力了，如即使員工有考慮為客戶節省投資的意識但仍需要有相應的設計優化能力才能夠最終形成成果，再如即使企業內部有簡潔高效的流程設計，但如果沒有具體執行環節的快速落實和推進仍然無法實現良好的客戶體驗。因此，服務能力是將服務意識、服務流程“變現”為優質客戶體驗的最關鍵環節。服務能力的提升，需要服務意識、服務流程的提升在前，不斷地通過實踐去錘煉，不斷地經歷客戶的檢驗，通過客戶的反饋對企業內部服務能力進行迭代升級，最終達成提供客戶滿意的產品服務的目標。

2 “以客戶為中心”的組織優化

近年來勘測設計企業在圍繞著提升客戶體驗方面已經出現了明顯的組織調整的趨勢，主要有以下幾個方面：

（1）公司級生產經營一體化。

公司級生產經營一體化指的是生產運行管理部門和市場開發部門在公司層面的整合。從精簡客戶服務流程和推進部門職能協同的角度來說，這一整合是很有必要的。在市場開發部門和生產管理部門分設的情況下，兩個部門作為生產經營鏈條上緊密關聯的前后兩個重要環節，往往因為各自立場的差異會產生矛盾和扯皮。例如筆者曾經服務的一家設計單位，市場部門由于負責營銷和回款，希望生產進度和質量盡量不出問題，同時客戶的意見能夠得到快速響應；而站在生產管理部門的角度，則認為項目的回款與其無關，客戶不直接投訴到該部門，造成其對設計的進度和質量感受不到壓力，同時還在抱怨市場部門接來的項目工期太短、利潤不高。為此，該單位對市場和生產管理部門進行了整合，形成統一的市場運營部，從承接項目到生產運行一體化管理，既有利于前期的項目承接階段的資源調配，也有利于生產運行組織對經營的支持和配合，項目的回款情況和客戶的滿意度得到顯著提升。

（2）所級生產經營一體化

所級的生產經營一體化主要是指專業所向綜合所的轉變。從推進項目專業間的配合和協調效率的角度來說很有必要。當然，對于不同的勘測設計單位來說出于專業建設、人才培養等角度考慮仍會保持專業所的設置，但就所層面的快速響應客戶而言，綜合所具有較大的優勢。將專業所間的協作改為綜合所內部的協作，由多頭管理改為統一的領導進行協調，都有利于提高專業間的協作效率，而這也是制約內部生產環節效率低下的關鍵因素。以筆者服務過的一家勘測設計單位為例，原來專業所的設置在專業人才培養方面發揮作用的同時，內部專業間的相互制約日益突出，一方面產值分配方面存在明顯的矛盾，另一方面在生產進度上，往往存在流程拖延、難以保證工期和質量的情況，大量的協調和分配壓力集中到了公司層面，使公司的管理部門疲于應付的同時也難以達到滿意的結果，客戶對于設計進度和質量都提出了較多的不滿意見。為了更好地提高效率，公司對專業所層面進行調整，將專業所改為綜合所，專業間的扯皮由于在所內統一協調，極大地提升了生產效率。

（3）項目級生產經營一體化

項目級生產經營一體化主要是指項目管理由職能式管理向項目經理負責制的轉變。從客戶角度而言，理論上項目經理是在項目服務過程中最直接高效的溝通對象，到項目經理層面可以直接推進項目各專業的進度質量的問題，可以以最短的鏈條給予客戶的意見最快速的反饋。如果從傳統的職能式管理來看，客戶的信息反饋往往第一環節是到市場部門/生產部門或所室負責人，所室負責人傳遞到項目負責人后再傳遞到專業負責人和設計人，這一流程與項目經理負責制模式下客戶到項目經理再到專業負責人的短流程相比，在效率上明顯更低。因此，從理論上說項目經理負責制的推行對于提升客戶體驗具有較好的效果。但從實踐情況來看，目前勘測設計企業中實際實行項目經理負責制的并不多，并且推行項目經理負責制的大多數效果并不理想，原因當然也是多種多樣，如設計人員意識不到位、項目經理能力不足、行政管理色彩濃厚（積習難改）、項目經理授權和利益分配難以落實等都會對項目經理負責制的推進產生較大影響。以筆者的經驗來看，凡是項目經理具有一定實際行政職務或級別的，項目推進或者說項目經理負責制的實踐相對較好，這需要企業在推進過程中建立配套的項目經理負責制保障機制。

3 “以客戶為中心”的思考

從當前的市場經濟發展趨勢來看，無論是先鋒的互聯網企業崇尚的“用戶至上”的互聯網思維，還是扛起民族企業與先進管理大旗的華為所提倡的“以客戶為中心”的服務理念，無一例外在客戶體驗方面下了大力氣，也表明了客戶體驗在市場競爭中的重要的戰略意義。對于傳統的勘測設計企業來說，雖然全行業都在思考技術創新、智能化產品、數字化轉型等熱門方向，但勘測設計企業作為服務企業的本質不會發生變化。在賣方市場變為買方市場的大環境下，只有圍繞著“以客戶為中心”的服務理念去形成內部的服務意識、優化內部的組織和流程、并借助數字化手段構建服務能力，才能夠真正形成在市場中的核心競爭力。