項目負責制，作為推進工作的有效機制，已經被用于各行各業的各個領域，作為以項目為基本運作單元的勘察設計行業，也不例外。但縱觀整個勘察設計行業，除了電力、化工石化等工業類設計單位外，其他單位在項目負責制的推進方面并不理想。除了客觀上項目簡單、時間周期短等因素外，更有主觀方面的對項目管理不重視、缺乏相關管理能力等因素。當前全面推進項目負責制，以項目為單元提升整體的管理水平已經成為行業的熱點，如何推進項目負責制，筆者結合當前幾個項目的推進情況，談一點自己的感受。

    1、明確項目負責制的定義和范圍是推進項目負責制的前提?？辈煸O計行業的內部管理主要包括經營和生產兩個環節，項目負責制是項目全生命周期負責還是僅僅負責生產環節，這是首要前提。目前行業內除了個別的行業與單位外，尚未實現項目全生命周期的管理，往往是經營與生產環節脫鉤，經營由專門的部門或人員負責，僅僅是在生產環節推行項目負責制。還有一個前提就是推進項目負責制是否要負責收款。筆者也聽到過一些單位項目負責人諸多的說法，如“我只要把項目做好，收款不是我的事情”等等的說辭，歸根結底，還是沒有充分的市場意識，思維仍舊停留在傳統的技術思維模式下。在目前的競爭態勢下，沒有商務的意識和能力，沒有收款的能力，如何能做好項目？另外的現實問題是能收到款才代表項目滿足業主的要求，僅僅是提交項目報告與方案，殊不知離客戶的需求仍有非常大的差距。

   2、擁有合格的項目經理隊伍是推進項目負責制成敗的關鍵。項目負責制的關鍵在項目經理，如何能夠培養、使用和管理好項目經理隊伍是對每家單位的考驗。項目經理之所有難以培養，關鍵在于對項目經理的能力素質要求高，具備專業技術水平僅僅是門檻，更重要的要具有全局意識、管理能力和協調能力，既能滿足甲方的要求和訴求，又能協調內部的專業配合與溝通，既能引導技術的先進性，又能體現方案的經濟性，這樣的人才與勘察設計單位傳統的技術導向、專家思維格格不入，在這樣的環境下自然難以培養合格的項目經理，加之勘察設計單位在項目經理隊伍培養方面的經驗和機制不健全，更讓項目經理隊伍建設成為影響項目負責制推進的桎梏所在。

    3、完善的項目管理機制是推進項目負責制的保障。傳統的勘察設計單位更多的是院所式思維，以包代管的模式，對項目的管理更多的是下放到業務部門，采取松散式管理，這種方式下，項目管理的好壞更多是取決于部門負責人的管理意識和管理能力，對項目運作的風險極大。推進項目負責制，就需要從項目的前期策劃、項目團隊的配置、項目的進度、項目的成本、項目質量、客戶負責、分包管理等等諸多方面建章立制，確保所有的項目能夠根據一套規則和程序來運作，不至于在項目管理的關鍵環節存在缺失。此外，為提升管理效率，對項目進行分類分級，對不同類型的項目設置不同的管理規則與程序，也是需要面對的現實問題，項目管理制度需要在規范性與效率之間取得平衡。

    4、完善的分配機制是推進項目負責制落地的核心。能否以項目為單元進行分配，建立權責利相匹配的利益分配機制，是調動人員積極性，推進項目負責制的核心所在。現實情況往往是項目負責人僅僅有事權而沒有財權，也就是僅僅具有調動和協調工作的責任，而沒有考核評價的權利，導致項目協調不力，更難以保障項目的整體進度和質量。要推行項目負責制，一定要建立以項目為單元的分配機制，員工的收入一定是來源于項目，由項目進行分配，而不是通過部門再進行統籌和協調，項目負責人一定要具有分配的權利。此外，完善分配機制更需要關注項目運營的好壞，控制好資源投入，特別是人員的投入，管理好項目成本，以項目的利潤和收益作為評判項目好壞的核心標準。

    推進項目負責制是熱點，也是難點，需要的不僅僅是機制和模式的調整，更重要的是觀念與理念的進步，但不管再難再麻煩，抓住項目負責制的本質與關鍵，有序推進項目管理的落地，相信結果一定不會差。

作者|趙偉，來自上海攀成德企業管理顧問有限公司