01
行業總體發展展望
當前，經濟運行環境穩中有變，受中美貿易爭端、國家經濟結構調整與發展轉型等多重因素影響，行業持續增長與競爭加劇的挑戰并存、市場需求驅動與企業內生變革驅動并存、競爭格局深化演進與企業商業模式創新加速并存，工程勘察設計行業正處在一個動態、復雜、模糊、交融的大變局中。
(一)行業格局邁向深度重組洗牌階段，重組分化程度不斷加劇
隨著市場一體化進程不斷深化，設計企業跨區域、跨行業融合發展趨勢加劇，競爭進一步加劇。在政策與自主發展驅動下，行業內企業拓展資源整合、升級發展模式，過去一年表現最為明顯。2017 年是行業內企業登陸資本市場最為集中的一年，先后有 10 余家企業在滬深兩市上市；并購重組活動也日趨頻繁，整合的深度和廣度不斷加大，一些非工程建設產業鏈上下游企業也加入到重組整合大軍中；體制改革政策框架成熟，國企推進力度空前，一些設計企業通過引入合適的戰略投資者實現戰略目標落地。這些變化都表明行業正在加速推進重組整合，正在并且還將持續對行業格局造成深遠影響。
重組整合的結果必將帶來分化，行業“分水嶺”日漸成型。經過近年來企業轉型發展的不斷探索，行業結構發生重大變化，逐漸從過去穩定的金字塔結構向兩極化方向過渡，一部分企業站在價值鏈高端，具有綜合化、一體化、集成化優勢；還有一部分精專特色化單位完善配套支撐，未來也會有很好生存空間；原有的中間層會逐漸減少，主動向兩端靠攏。
重組整合加劇還可能促進超級公司的產生。在率先與資本市場對接后，國內少部分工程設計企業搶先把握機遇，加快進行并購重組，快速進行產業、區域的布局，進行新技術的投資和研發，在綜合實力方面實現了質的飛躍并形成新的競爭門檻。未來，隨著市場的進一步集中，超級企業的形成將是一個不斷重組、不斷吸納新成員的過程，國內部分工程設計企業也將逐步發展成為國際公認的行業內超級企業，這也是世界級大企業的成長軌跡。
(二)供需關系結構性失衡下，融合發展成為追逐點
行業格局面臨重新洗牌，主要原因是需求端不斷在改變。現在行業發展面臨的困境，不是簡單的需求在減少，而是市場需求進一步分層，走向了集成化、一體化、垂直化、產業化、服務化的特征。但是行業的供給端，還是沿襲傳統的發展路線，受過去分段式管理模式的影響，提供任務式、項目式、階段性服務。隨著市場需求的調整與改變，設計企業也從供給側開始著手調整。
注重高質增長發展理念。從當前發展時期來看，我國經濟發展進入高質量增長階段，行業發展也進入到新舊動能轉換時期，在確保規模持續擴張的同時，更要求設計企業塑造可持續的競爭力，從單邊項目競爭走向更加多邊價值競爭，企業價值輸出從依托于人與技術、抗周期能力偏弱的單一盈利模式轉向包括綜合型服務、產品化、投資、運營管理等立體式盈利模式轉型。
建立共生商業生態圈。隨著工程全過程咨詢以及工程總承包建設組織模式的大力推進，設計企業更加注重全產業鏈、一體化、集成化的發展。過去設計與設計企業之間，設計與其他產業之間柵格分明的商業關系被打破，行業內外企業的融合加劇，越來越多設計企業會選擇積極融入大生態圈，建立平臺化發展思維，從建立網絡生態鏈的角度來看待企業未來的發展，構建、優化與合作伙伴的生態關系，營造共生、互生、再生的商業生態圈。
重塑設計價值產業鏈。新的商業模式帶來新的業務生態系統要求，取代傳統的業務模式。在產業融合下，價值鏈越來越細化，企業之間的融合不斷加強，新的生態價值鏈在不斷構建，設計企業不但要關注工程建設鏈條上的價值地位，還需要去探尋工程建設產業鏈在生態價值鏈上地位。
行業發展格局在企業適應多樣化格局下，告別了過去的規模、體制、行業的涇渭分明時代。無論行業面臨的環境差異性有多大，未來的創新方向路徑多樣化，最終面對的都是割裂式發展的時代已經過去，與外部的生態融合的趨勢在加快，需要去對接外部生態實現產業融合，從而加速商業模式創新、盈利模式創新，更好地適應當前的發展環境。不同層面的融合在加快，行業縱向層面區隔越來越模糊，商業模式才是企業決勝的關鍵。
(三)行業屬性被重新定義，企業定位多樣化特征明顯
當前，設計企業的發展定位已經出現了較大的分化，設計單位原來都是純設計單位，1999 年之后部分企業走向工程化的道路，部分工業工程設計企業發展工程總承包業務逐漸與純設計企業拉開了差距，工程公司的定位出現。隨著轉型的深化，行業內企業進一步分化，呈現綜合類以及專業類的兩極分化特征。
隨著行業重組分化的加快，建筑業改革的力度加大，設計與其他產業的融合加劇，一體化、集成化服務的推進，信息技術的大力發展，平臺化戰略的出現與興起，行業屬性被淡化，企業探索新形勢下的商業模式創新轉型，有的企業提出了平臺型企業定位，為業主的垂直服務轉變，提供綜合集成服務；有的企業走精專化服務路徑，以設計事務所形式存在。例如，中冶京誠堅持高技術、高質量建設之路，在充分發揮冶金建設國家隊排頭兵優勢的基礎上，深度拓展市政、水務業務，向高端產業鏈延伸；林同原本專注于橋梁，最新戰略提出一體化、國際化、數智化；深建科業務定位是城市發展的服務者；華建集團發展虛擬設計院，提出將來打造線上線下相結合的建筑設計行業新生產模式等。在定位多樣化的發展狀況下如果還是用原來的思路思考未來的發展，將會產生很多問題。
(四)市場化進程加快，對外開放與國際融合加強
從 2018 年行業發展相關政策出臺情況來看，未來設計行業發展呈現市場化和國際化導向。隨著政府簡政放權，行業監管理念和手段發生改變，提出資質改革，強化信用監管，同時在政策方面淡化了行業屬性，更加強調整個建筑業未來改革的整體路徑。隨著國家體制改革推進的步伐加快，設計行業內的企業也加快了轉企改制、產權制度改革等，未來設計行業市場化進程將進一步加快。
2017 年國務院層面提出建筑業未來改革的方向與路徑，提出發展全過程工程咨詢，明確表示要完善工程建設組織模式，培育具有國際競爭力的工程咨詢企業。2018 年，行業加大了推進改革的力度，各地方積極出臺促進建筑業改革發展的相關建議，住建部也圍繞推進建筑業改革發展推進多項政策，包括資質改革、招投標制度改革、加快推進工程建設組織模式創新試點工作等。從工程建設組織模式調整來看，隨著“一帶一路”的推進，國家也在鼓勵企業“走出去”，但在分段式管理模式下設計企業始終面臨設計、咨詢難以與國際接軌的困境。在國際化進程中，不斷提倡國內設計企業轉型發展，對標國際企業，同時也在放開國內設計市場。2018 年 6 月，國務院發布的《關于同意深化服務貿易創新發展試點的批復》明確放開工程咨詢服務，允許符合條件的外籍人員在試點地區執業提供工程咨詢服務，同時對外資工程設計（不包括工程勘察）企業取消首次申請資質時對工程設計業績要求。
02
基于新興市場空間的發展展望
當前，工程勘察設計行業的業務創新多是圍繞新興市場空間展開，包括產業升級、智慧城市建設、生態環保領域等，設計企業無法再用傳統服務去滿足這些市場需求，特別是面向建設中后期的新興需求，而是需要真正發揮多專業綜合優勢，深化外部資源聯動，共同推進商業模式創新。
(一)數據與技術成為業務創新發展的重要切入點
工程勘察設計企業，尤其是勘察類、交通設計類企業，掌握了豐富的工程基礎數據，成為了設計企業向智慧城市領域探索的重要籌碼。設計企業通過建立基礎設施大數據庫實現數據集成，并以此為平臺優化工程咨詢服 務。以交通領域為例，傳統的交通規劃是基于交通需求的時空分布特征而完成，存在樣本受限、數據質量差等問題，而智慧交通則可依托多源大數據技術實現精準分析，極大提升了交通規劃精準度。
同時，面向綠色節能、生態環保等領域，設計企業不斷推進技術創新，以技術為切入點向檢測、運營管理等，拉長咨詢服務鏈條，形成以“檢測—咨詢—治理”為特征的集成化解決方案。
(二)加強跨界資源整合，補充關鍵發展要素
新興市場更加關注的是一體化、集成化的服務能力，所需的資源能力僅依靠設計企業自主培養難以獲取或短期內難有突破，在產業融合加劇的背景下，跨界資源整合成為順其自然的事情。一方面，設計企業基于自身稟賦，通過并購重組或戰略聯盟與行業外企業深度聯合，補充資源能力短板；另一方面，引進專業技術、人才或資質等關鍵要素，在此基礎上打造自身新業務團隊力量。
(三)跳出工程建設產業鏈，向后端運營管理延伸
按照中央城市工作會議，城市發展要求統籌規劃、設計、管理三大環節，尤其是面對城市更新帶來的既有市場需求，設計企業想要深度融入，更加需要關注工程建設產業鏈外的運營管理需求。設計企業借助信息化技術，引入場景搭建信息管理平臺，通過場景之間的關聯構建商業大生態系統，成為企業新的價值創造切入點。
中國的城市建設經過了多年的大拆大建模式之后，設計行業面臨著從增量市場到存量市場的創新探索之路。工程建設組織模式的創新推進，市場的集成化、一體化的需求進一步加強，也促使了設計企業開始探索利用前端的咨詢能力介入參與后端的運營管理，打通產業鏈服務鏈條，提升服務價值。
03
資本運作展望
(一)混合所有制改革激發市場活力，上市意愿加強
隨著混和所有制改革的進程推進，部分資產優良、品牌聲譽極好的大型國家級工程設計咨詢企業被選為混合所有制改革的試點。通過引入外部的民營資本，甚至讓核心骨干員工參與持股計劃，這將極大地釋放企業活力，并積極探索資本市場的道路。可以預計未來五年之內，將涌現一批高質量的以工程設計咨詢為主營業務的上市公司，這將極大地改變行業的生態格局，進一步加快行業的重組。
另外，關于未來設計企業改制上市路徑的預測，大致可以分成兩類。第一類是設計企業自主上市，通過改制與上市統籌考慮，實現一步到位或彎道超車，彌補體制的滯后性，代表性案例有安徽省交通規劃設計研究總院股份有限公司整體上市等。第二類是設計企業間接上市，上市企業通過市場化收并購行為整合設計院，以資本力量帶動企業轉型發展。
(二)并購重組從橫向擴張走向垂直整合發展
從行業發展呈現的特征來看，我們行業內企業大多數已經從規模化發展階段走向集聚發展階段。從而對企業的發展模式帶來了新的變化和要求，從過去的規模論英雄轉向高質量發展要求，過去重組整合并購更多的是 基于規模擴張的需要，未來不會再有或者少有規模的簡單組合式擴張的重組并購行為，而是更加傾向于垂直整合發展的重組模式。希望通過重組，對企業業務組合進行微調、剝離和分拆，實現對整個產業鏈的控制，未來業務與企業是否協同，將成為企業之間重組并購考慮的重要內容之一。
基于規模化擴張的重組整合將會越來越少，基于深化資源整合的戰略性并購重組將會愈演愈烈，通過橫向資源整合，實現市場、客戶、技術等關鍵資源集成，促進設計協同效應的發揮。例如，推行全國化、國際化戰略的設計企業通過外延式并購整合當地設計力量，大大降低了進入新市場的門檻。
(三)以價值運營的理念推進 PPP 項目運作
2017 年下半年以來財政部加強 PPP 入庫項目規范性管理，清算一批標準的項目，同時個別地區城市基礎設施 PPP 項目被叫停，多家生態環保上市公司爆出資金緊張、融資困難……這些事件的發生都表明以往泥沙俱下的 PPP 市場經歷了清理整頓之后，進入了提質增效的規范階段。在國家加緊金融風險防范的背景下，對于未來可持續發展為導向的 PPP 項目，政府和社會資本所追求的價值內涵發生了變化，新的價值主張以“可持續性”為核心，而不是單一財務價值最大化。
受此影響，社會資本將逐漸擺脫對外部擴張投資的依賴性，通過運營模式升級提升 PPP 業務的自主盈利性，例如發展產城融合設計能力，增加市場性收費和衍生收入比例，并通過加強其技術研發實力提升項目議價能力，毫無疑問設計企業將在其中發揮重要的價值。
04
工程建設組織模式發展展望
中國設計企業面對傳統市場增長乏力，正積極探索在設計咨詢基礎上的服務模式創新，并謀求與國際接軌，走向海外市場。根據國務院辦公廳發布的《關于推進建筑業持續健康發展的實施意見》，關于完善工程建設組織模式的發展舉措包括：加快推行工程總承包以及培育全過程工程咨詢。為此，在政策引導和企業自主發展訴求雙重作用下，發展工程總承包和全過程工程咨詢成為工程勘察設計企業業務創新探索的重要方向。
(一)工程總承包模式發展展望
1.強化設計與施工的深度融合，向工程公司方向引導企業拓展總承包
設計牽頭發展工程總承包還是施工牽頭發展工程總承包比較好的爭論由來已久。從最近工程總承包發展相關政策來看，未來在工程總承包的推廣上更加強調和關注設計與施工的深度融合。
2018 年 7 月，住房城鄉建設部辦公廳公布了《住房城鄉建設部辦公廳關于同意上海、深圳市開展工程總承包企業編制施工圖設計文件試點的復函》（建辦市函〔2018〕347 號），同意在上海、深圳市開展工程總承包企業編制施工圖設計文件試點，同步開展建筑師負責制和全過程工程咨詢試點。8 月，深圳市住房和建設局《關于開展工程總承包企業編制施工圖設計文件試點等改革工作的通知》中對于試點企業提出具體要求，必須取得施工總承包資質，同時要求具備相應的注冊執業人員和專業技術人員,明確應充分發揮設計與施工深度融合的優勢。
2018 年 8 月，安徽省住建廳發布公告，公開征求《關于推進工程總承包發展的實施意見》（以下簡稱“實施意見”）的意見。提出推進設計與施工融合發展。鼓勵工程勘察、設計、施工等企業跨行業、跨專業兼并重組，支持設計、施工、制造企業相互參股、融合發展,明確工程總承包企業同時具備承接工程總承包項目范圍內的設計和施工資質，避免設計或者施工的分包，從資質層面促進工程總承包模式中設計與施工的深度融合。可見未來設計與施工的深度融合是工程總承包發展的重要路徑，也將最大程度上體現工程總承包的優勢。
2.工程總承包模式隨著客戶需求變化不斷延伸創新
行業內企業開展工程總承包主要是以 EPC 為主，服務范圍主要為設計、采購、施工、試運行等。隨著工程總承包業務實踐的推進，以 EPC 為主的工程總承包業務模式不斷往上下游延伸，在服務范圍、合同簽約機制、定價等方面都有所演變，形成多種模式。EPC+F 模式，總包商提供融資服務，為業主解決部分融資問題。例如，中國港灣工程有限公司與伊朗 Tablis 市政下屬公司 Kish Investment Tirajeh 在德黑蘭簽署了伊朗 Tirajeh 城市綜合體項目 EPC+F 合同（中伊兩國融資協議項下融資），合同金額約 1.18 億歐元。中國能建天津電建 2018 年與巴基斯坦也簽訂了境外首個 EPC+F（總承包+融資）余熱發電項目——巴基斯坦寶沃水泥廠余熱發電項目。隨著 PPP 的推進，“PPP+EPC”的總包概念應運而生，具體指在解決資金問題上融合社會資本，建設上采用 EPC 模式的組合。例如，杭州大江東產業集聚區基礎設施 PPP+EPC 項目是以電建路橋公司為牽頭方，結合中國電建集團華東院、蘇交科、中證基金等單位組成聯合體，與杭州大江東投資發展有限公司共同組建 PPP+EPC 項目公司，對杭州市大江東 11 個市政子項目進行投資、建設及移交，項目總投資約 142.58 億元。隨著業主對于集成化服務的需求加大，EPC+ 運營管理模式興起，業主要求承包在工程建設竣工后 ，承擔 3-5 年運營維護期，以彌補業主前期運營能力的不足，培養了業主的運營隊伍，同時又能激勵 EPC 承包商保證工程質量。此外，還有 EPC+BOT、EPC+M、EPC+O+I 等各種延伸模式，隨著業主需求的改變，在工程建設組織模式創新要求下，未來工程總承包業務模式將更加多樣化、多元化，以更好地服務與客戶需求，提升項目管理效率和品質。
3.互聯網時代，工程總承包模式與新技術結合應用更加廣泛
云計算、物聯網、大數據的興起和在建筑領域的深化應用，對于工程總承包業務開展帶來了影響。通過技術手段實現管理的精細化，通過云計算和建筑數字化技術，更好地分析項目各個環節的成本、質量和進度控制重點，從而指導工程總承包商對項目的合理規劃。互聯網+的各項技術可以通過管理平臺實現多方對項目的共享，在項目全過程建設中實現多方參與，實時決策，提高效率，為設計施工進一步融合提供條件。新技術的發展帶來了項目管理的精準性和效率提升，節約成本，降低工程總承包的管理難度，未來新技術將會在工程總承包領域越來越廣泛和深化應用。
(二)全過程工程咨詢模式發展展望
1.清單式服務為客戶需求熱點
全過程工程咨詢需要企業堅持客戶需求為導向的前提，以為客戶提供可感知的價值為目標形成定制化的服務，即清單式服務。設計企業能夠提供的服務范圍越廣，客戶可選擇的空間也就越大，越有利于企業形成業務串聯，產生更高的附加價值。此外，在清單式服務下，全過程工程咨詢服務模式也不固定，可以是規劃+設計+項目管理，亦或是設計+項目管理+運營養護，歸根到底還是根據客戶的需求來確定。
2.確立一體化思維，深化各環節之間的融合
全過程工程咨詢不是將投資可研、建筑策劃、報建報批、招標代理、造價咨詢各個環節簡單疊加，而是要堅持一體化思維，以產品交付標準為主導，在項目前期策劃期間，參與項目方案編制與可研報告編著，從功能角度切入項目決策過程；在項目設計階段則發揮設計特長，進行限額設計以及可施工性研究，將投資目標控制、施工技術、采購管理延伸到設計階段，充分考慮功能、施工、采購等細節，達成功能性、美觀性、經濟性的目標統一。
3.與建筑師負責制同步推進，發展項目集成化管理
按照國際通行的做法，建筑師負責制與全過程工程咨詢是相輔相成，建筑師負責制可以認為是全過程工程咨詢在建筑工程領域的實現形式，同時全過程工程咨詢也需要建筑師角色轉換，從“畫圖匠”向工程顧問轉變，為業主提供包括建筑策劃、招投標、造價控制、項目管理等在內的全過程服務。未來設計院的建筑師們，除掌握本專業技能外，還需要對報批管理、施工管理、合約造價管理、項目管理等都有所涉獵，形成一支多功能的咨詢團隊，從單一的設計專項管理發展為項目集成化管理。
4.以 BIM 的應用為支撐，全過程服務需重新定義
基于 BIM 技術全過程應用，將一切的工程信息轉化為數據，對規劃、設計、施工、運營一體化的服務進行重新定義。重新定義規劃設計，向虛擬設計、智能迭代設計轉變；重新定義建筑管理，向優化管理模塊、數據分析、數據智能執行轉變；重新定義管理咨詢團隊，向生物學家、信息學家、未來學家、電子工程學家等多學科融合團隊轉變。
05
管理發展展望
(一)組織變革逐漸趨向常態化，組織模式更加多元化
受市場形勢、業務形勢、人才形勢的影響，設計企業內部的組織體系變化的頻率越來越高，不再像過往若干年，相對穩定的組織體系可以支撐五年甚至十幾年的發展，組織架構調整相比以往更加頻繁。
除了變化周期加快，設計企業還會基于企業業務轉型發展需要推動組織模式多元化發展。根據行業年報調研顯示，當前企業組織模式面臨的問題多種多樣，包括新舊業務發展失衡（占比 50%）、分支機構定位布局（占比 38%）、分院局部利益與院總體利益難以協調（占比 38%）等，而這些問題依賴于傳統的專業所和綜合所的組織架構難以解決。為此，設計企業基于問題導向，針對組織存在的切身問題，通過不斷探索創新找到相適應的組織體系。主要探索的方向包括：
一類是組織協同集成模式，適合于向全過程、一體化服務轉型的設計企業，通過對內部的業務單元進行重組，將類似業務進行組織的合并同類項，賦予新的業務單元作為業務策劃、市場開拓、項目運作、人才成長的平臺功能，實現項目簽約人與履約人的主體統一，同時發揮總部的集成協同功能，形成一種縱向整合、橫向協同的組織體系。
一類是業務單元合伙制模式，適用于分支機構多，要求業務規模快速增長的企業。通過整合外部的業務資源，建立公司與業務團隊的業務合作、效益分享的新型關系，眾多小個體的團隊形成一個大規模的企業級組織，各個團隊既相互協作、交叉、支持，但又具有獨立性與完整性。
一類是個人創客模式，適用于具有創意性、開放性特質的設計企業，通過構建內部信息系統，或者創新個人業績獎勵機制等，最大限度激發員工個人的創業激情，員工個人工作時間自由化、業績獎勵兌現及時化、工作成果顯性化。
(二)運營體系開始系統化構建
設計企業轉型升級過程中，內部管理體系對業務轉型發展的支撐作用不可忽視。但過去小修小補式的管理優化已經難以滿足要求，需要從局部的管理職能調整向系統性運營體系調整轉變，經營管理、項目管理、財務管理、信息化管理等都將帶來新的變化。
市場經營方面，在市場競爭加劇、業務轉型壓力的背景下，勘察設計企業為了保持持續增長，在市場經營體系建設方面做了諸多努力和嘗試，從單一的項目經營轉變為整合營銷體系，開始重視院級經營平臺的構建、注重經營激勵政策的設計、營造全員經營意識，通過成立外地分院，駐外辦事處、國際公司等組織上的調整借力市場拓展，實現屬地化資源對接。
生產管理方面，隨著行業市場化改革的推進以及企業轉型升級需要，勘察設計企業加快推動從傳統的生產管理向項目管理體系轉變，加快構建以資源協同整合、整體效能發揮為核心的項目管理能力，以實現經營資源的協同整合，提高經營投入的產出比，實現企業整體利益最大化。同時，企業降本增效的自我驅動，進入資本市場的要求，全過程服務理念的落實以及來自業主的管理壓力，都紛紛驅動著企業項目管理體系轉型升級，加快構建從架構層面的項目管理體系診斷和總體規劃，到運營層面的項目組織管理體系、項目策劃與管控體系、項目工時管理體系、項目商務與費控管理體系、項目業績評價體系、項目管理人才能力提升體系、項目人員激勵考核體系以及項目管理培訓體系。
財務管理方面，傳統的報賬式財務管理早已不能滿足企業發展的需求，在新形勢下，部分領先的勘察設計企業開始重視財務管理體系搭建。部分擬上市或者已經上市的勘察設計企業開始建立規范的權責發生制的會計核算模式，會計核算方式從收付實現制逐步轉變為權責發生制。此外，隨著工程總承包、PPP 等業務相繼開展，企業財務體系將更加注重財務投融資和財務風險預警機制的建立。
信息化管理方面，隨著信息技術的發展和企業改革的深入，勘察設計企業的管理方式正在向創新管理和知識管理轉變，通過建設企業信息系統，對企業的業務流程和組織機構進行改革和簡化，使得信息更為順暢，有效提 高企業管理、決策的效率和水平。設計企業的信息化管理主要用于工程項目管理體系以及項目費用管理體系建設，以此支撐企業產業化與資本化的業務模式拓展轉型。
(三)新技術沖擊下人力資源管理升級
信息化技術的涌入不僅改變了行業的競爭格局，加快企業業務轉型發展，同時也對設計企業現有的人才體系帶來沖擊，推動設計企業在人才隊伍建設、人員激勵等方面都不斷優化升級。
人才隊伍建設方面，隨著 BIM、云計算、物聯網、大數據、人工智能、移動互聯網等新技術逐步推廣應用，設計企業對于人才的需求會有較大改變。一方面，BIM 技術的應用從根本上改變了工程建設生產方式，從單環節條塊分明的生產向多環節一體化服務轉變，要求行業從業人員不僅具備較高的專業素養，同時還需要具有一定的項目管理能力，能夠做好設計與其他生產環節的銜接。另一方面，設計企業借助信息化運作平臺作用于工程建設全生命周期，設計未來將呈現數字化、智能化發展趨勢，這會導致一些高度標準化的人員價值被取代，同時對精通大數據、云計算、BIM 等技術的人才需求強烈。
人員激勵方面，隨著行業內組織運作模式以及人才管理特征的快速變化，傳統的追求體系完整、統一管理的薪酬分配模式對人員的激勵作用有限，很多勘察設計企業開始探索針對核心人才的權益性激勵與發展機制。搭建內部創業平臺是當前行業內企業積極探索的一種主要方式，依托于互聯網技術改造現有工作平臺，促進人力資源的開放性和自由化，構建內部商業市場化的工作平臺。在內部創業平臺上實現內、外部資源交匯，設計企業僅需保留有限數量員工，但可通過大量開發外部社會資源實現工作目標。
06
工程勘察設計行業發展對策
（一）制約行業發展主要問題
1.規模化擴張取得成效，但離高質量增長仍有一定差距
2017 年，工程勘察設計行業延續了強勁的增長勢頭，增速達 30.2%，規模化擴張取得了不俗成績，但就增長質量而言還未達到高質量增長的要求。一是人均營業收入有所下滑，2017 年行業人均營業收入為 101.2 萬元，較上年下降 2.7%。事實上自 2014 年以來人均收入持續波動調整，可見勞動生產率并沒有實質性地提升。二是工程勘察設計行業利潤率從 4.9% 下滑至 4.1%，通過財務報表分析可知，在行業快速增長的同時也暴露出一些深層次的問題，包括粗放式管理難以根治、資本結構有待優化、資源整合缺乏效率、成本控制不到位等問題。三是行業費用率普遍偏低，根據“2017-2018 年度工程勘察設計行業調研”，超過九成的設計企業費用率處在 0-5% 區間內，其中更是有 53.3% 的企業費用率不超過 2%，而相對應的一些歐美發達國家企業在工程設計階段的費用率處在 10% 左右，表明在中國設計的價值沒有得到充分發揮，業主對設計企業的認可度不夠。
2.行業監管政策落實不到位
為貫徹落實《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》的精神，過去一年行業建筑業改革的步伐不斷加快，已出臺一批重點政策法規指導工作開展，但具體到實施層面，要么缺少配套政策作支撐，要么政策之間存在沖突，導致政策難以落地，尤其體現在工程建設組織模式優化方面，例如，我國規定的注冊建筑師執業范圍與建筑師負責制下的建筑師業務范圍的矛盾。此外，多頭管理下各主管部門的博弈也會影響政策實施效果，例如，全過程工程咨詢與建筑師負責制本質上都是對現行工程建設方式提出挑戰，可并行推進，但目前的現狀是全過程工程咨詢和建筑師負責制之間并未形成統一政策基調，兩項新業務沒能實現統籌規劃，導致政策推進遭遇阻礙。
3.行業與技術的融合不夠緊密
無論是出于行業本質屬性的要求，還是從雄安新區呈現出的綠色智慧城市新趨勢來看，技術始終都是工程勘察設計企業核心競爭力重要體現，但可惜的是很多企業對技術創新的重要性尚未認識或認識不足。目前行業內技術創新多是停留在設計圖紙上，難以將技術創新的真正價值傳遞到運營階段，導致很多新技術的應用形同虛設。再有，盡管行業已經普遍意識到互聯網+設計趨勢不可避免，但對信息化技術的應用明顯沒有清晰規劃，數據的價值沒有被重視，無法將數據轉化為具有可感知價值的產品；BIM 技術應用局限于設計環節，沒有打通上下游環節形成項目全過程的協同機制，同時在 BIM 的應用方面，還存在技術人員市場供給不足，硬件及部分設計軟件成本高，兼容性不足等問題。
4.行業人才供給與需求失衡
一直以來，工程勘察設計行業被認為是智力密集型行業，人才是企業最寶貴的資產，而隨著人工智能等技術的發展，所有可標準化、可量化的工作都隨著技術的進步對于人員的需求減少，同時，也出現了對于人才的新的需求。當前，行業面臨人才的職業價值難以發揮，成就感、獲得感正在減弱，直接體現在不少細分行業出現人才凈流失現象。以建筑設計行業為例，近年來越來越多設計人才流向甲方，或者離開建筑設計行業，并且很多建筑設計單位反映越來越難引進名校建筑系畢業生。而與此同時，隨著行業環境變化以及企業轉型發展的需要，設計單位對人才的需求也趨向多元化，現有的人才隊伍難以支撐。一方面，設計院設計人員普遍只負責設計工作，對策劃、工程造價、招標代理等后續環節不過多涉及，不具備覆蓋工程項目全過程的復合型管理能力；另一方面，設計企業還在一些關鍵領域缺少專業管理人才，包括經濟、金融、商務、項目管理、法律等領域，成為制約企業提質增效發展的重要因素之一。
（二）行業發展對策
1.政府層面
持續推進配套政策的完善和落實。針對當前行業關注的熱點領域，加緊推進政策體系的完善和落實，為行業轉型發展提供制度保障。完善工程擔保制度，出臺進一步推行工程擔保的指導意見，以銀行保函和保證保險為重點，推行履約擔保和工程款支付擔保；圍繞工程建設組織模式的優化這一議題統籌協調工程建設各環節的主管部門的發展訴求，以試點地區和項目實踐為抓手，統一推進配套政策完善和落實，確保建筑師負責制、工程總承包、全過程工程咨詢等業務相輔相成發展；清理和規范工程建設項目各類保證金的收取，減輕企業各類資金抵押負擔；構建行業職業體系的頂層設計以及相關重要管理制度體系完善，完善行業的職業體系及管理制度，建立關鍵崗位的統一培訓管理體系。
深化行政審批制度改革。簡化市場準入條件，提高審批流程效率。剔除地方設置的歧視性限制條件或隱性障礙等行為，推動市場統一開放；研究放開工程設計和建設工程服務領域外商投資準入限制，對外商投資工程設計和建設工程服務企業實施準入國民待遇加負面清單管理模式。創新行政審批工作機制，結合試點實踐，逐步擴大推廣企業資質審批承諾制，完善企業資質審批工作機制，結合信用監管，推進行政審批機制的優化；優化項目報建審批流程，開展建設項目審批制度改革試點;研究制定企業業績實地核查工作管理辦法，規范現場核查行為；推動施工圖審查市場化，逐步取消由施工圖審查機構單一審查機制，探索同級資質或以上的設計機構進行施工圖互審；結合信息化技術推動審批智能化發展，開展計算機智能化審查試點，研究推進企業資質證書電子化。
強化市場事中事后監管。完善全國建筑市場監管公共服務平臺建設，修訂出臺基礎數據庫數據標準，提高平臺數據質量；依托平臺加強企業資質動態監管，適時開展對企業資質、人員執業資格的動態核查，強化市場清出管理；推動行業誠信體系建設，以信用評價為載體加強市場事中事后監管力度，加大信息公開力度，完善信用信息歸集、報送和公開機制，實施建筑市場主體黑名單制度；研究建立建筑市場失信聯合懲戒機制，簽署聯合懲戒備忘錄，加大聯合懲戒力度。
加快推進行業技術創新。優化科技創新環境，明確企業科技創新的主體地位，引導其深化技術創新。鼓勵有條件的企業發展成為高新技術企業，對已獲得高新技術企業榮譽的企業給予政策優惠或稅收補貼；支持符合條件的科技型企業探索推進股權和分紅激勵制度。加大科技成果推廣應用力度。針對行業廣泛關注的技術領域，研究制定科學的評價和考核指標，推動領先者技術標準上升為行業和國家標準；積極開展支撐綠色發展、高質量發展、智慧發展的先進適用技術的推廣應用工作，組織編制推動行業技術進步的技術公告、指南。
2.企業層面
加強與產業融合發展，積極融入大商業生態。未來價值的體現并不全在或者是主要不再是設計端，而在于全過程、全生命周期，因此企業需要審視、思考與布局垂直化的能力與業務體系。對于業內企業而言，需要積極去對接外部生態、實現產業融合，從而加速商業模式創新、盈利模式創新，更好地適應當下及未來的發展環境。不同層面的融合在加快，行業縱向層面區隔越來越模糊，商業模式才是企業決勝的關鍵。回歸設計的本源，去重新界定和思考企業成長的發展關鍵問題，解決如何適應新業務培育與發展的要求，并對設計服務的價值和資源體系重新去界定；集聚新資源，規模與組織能力再思考；打造新能力，思考業務模式、資源體系、能力的再搭配。立足于整個產業生態網絡，去重新思考未來的商業模式，從而提出企業的發展模式、體制與治理機制、資源整合的轉型方向。重新思考企業的發展定位、發展方向，面對既有業務和新業務做到加法、減法、乘法、除法的綜合系統運用。明晰未來業務發展路徑與方向，思考以何種方式能夠達到戰略路徑的實現。
契合資源要素變化，重新構建自身的能力體系。過去，設計企業的競爭主要是比拼資質等級、相對優勢的市場區隔，隨著市場化進程的推進，關鍵競爭要素發生變化，技術、管理、業務模式等要素成為提升競爭力的重要途徑，未來競爭要素還將進一步豐富，從原有的專業技術為主，邁向技術、管理、資本、互聯網等多種要素的綜合集成。需要設計企業順應市場變化對自身能力體系進行重新定義和塑造。推動資源整合能力升級，在產業融合加劇、加快布局占位的時期，擴大資源整合的廣度和深度，在實現內部資源協同整合的基礎上，更進一步對接行業資源、工程建設產業鏈資源以及跨界資源，帶動關鍵要素的競爭力快速提升；補充或提升項目策劃、項目管理、工程造價等專業技術服務能力，面向工程建設全生命周期優化工程建設服務模式，推動業務創新。此外，隨著競爭要素的日趨多元化，投融資管理、信息化管理、大數據分析等核心能力的培養也需要引起設計企業足夠重視。
重新定義人與組織的關系，有效推進組織變革與人才發展。當前，互聯網、人工智能背景下設計企業價值創造邏輯在發生變化，行業的人才對于工作、組織的訴求也在發生深刻變化，企業對于人力價值的發揮影響作用正在減弱，人已經不能簡單看作是企業的資源，需要設計企業重新審視人與企業的關系，即采用怎樣的組織模式才能最大程度發揮人才對業務創新、管理升級的創造力與支撐作用，實現企業的持續創造力。首先要轉變以管控為主的管理方式，從“院-所-項目-人”的縱向任務式管控向以價值為牽引的管控邏輯轉變；人才激勵需要更加注重長期成效，以內部創業平臺、合伙人及股權激勵等手段營造良好的創新創業氛圍，將員工職業價值追求與企業長遠發展緊密結合；組織變革著力打破資源割裂的局面，不拘泥于某一種特定形式，以優化資源協同整合為導向進行多樣化探索，為人才發展創造組織空間。
深化技術創新，構建完善的科研技術體系。結合行業發展趨勢以及市場需求特點推進技術創新，提升企業技術水平。把握智慧城市、節能環保市場等新的市場機遇，以工業化、智能化、綠色化和信息化四大方向為重點打造企業技術實力；面對一體化的市場需求，推動多技術融合，形成綜合性、集成化技術產品；深化內外部資源整合，積極主動對接跨界產業資源，快速提升技術實力。完善科研技術體系建設。健全科研轉化機制，探索多渠道、多層次的投融資形式，如內部集資、股票、債券、擔保基金、風險投資等等，通過引入市場機制加速科研成果轉化效率；完善科研利益分配機制，保護合作各方的利益，調動科技成果轉化過程中各參與方的積極性。
理性看待并購整合，重視并購后的企業整合。近年來，設計企業并購活動頻繁，行業迎來新一輪并購浪潮，并購重組已成為行業達成戰略愿景、業務升級發展的重要路徑之一，但設計企業推進并購整合切記盲目跟風，務必三思而后行。首先做好并購規劃是重中之重。企業至少需要回答清楚四個問題：并購的動機是什么？以并購方式獲取關鍵資源、謀求企業發展是最優選擇嗎？企業是否已經準備好了？對并購標的的選擇有哪些標準？在此基礎上制定詳細的并購重組策略，完善并購行為決策機制，健全內部并購整合的運作流程，針對財務統計、資產評估、協同價值衡量、對賭條件設置等方面的困難，可預先尋求專業機構支持，提高并購整合效率。重視兼并收購后的整合，要實現包括業務、團隊、運營系統、財務系統、文化等各個層面深度融合，收購方的管理層必須投入足夠的精力、熱情，與受讓公司的核心管理層達成共識與交流，保持思維與理念的同步，從而在最大程度上發揮并購的協同效應。
體制機制改革要做好風險防范。當前，改革環境非常復雜，關注自我保護與風險防范是第一要務。設計院作為弱勢一方，首先應當關注的是如何規避不當的改革方向對自身的傷害。企業對于改制應當更加關注如何適應行業轉型趨勢、資源能力短板的彌補、構建更有利于企業的體制環境，而不宜過于糾結員工持股。新形勢下的改制更類似于一場運動戰，需要在運動中找機會，順勢而為。改制的主導權不在設計院，但并不意味著消極被動，主動未必有理想結果，但不主動一定沒有好結果。
3.行業組織層面
與主管部門形成共治體系及有效聯動，共同推動行業健康發展。隨著政府“放管服”改革的深化，行業相關組織應該積極承擔行業管理效能，加快形成與政府-行業組織的共治體系以及有效聯動的工作機制，更好地發揮行業組織作用。在行業監管方面，加快信用管理制度落地舉措制定，為行業事中事后監管做好服務角色；與政府部門對接做好行業發展信息采集以及信息共享工作 ，做好行業發展的服務工作。
發揮橋梁紐帶作用，深化行業間溝通交流。充分發揮企業與政府組織的橋梁紐帶作用，代表行業積極反應訴求。圍繞建筑師負責制、全過程工程咨詢、BIM 技術等重難點議題，協調組織主管部門、行業專家、相關設計單位開展深層次交流溝通，為政府政策穩步推進獻言獻策；組織調研走訪行業內在創新發展方面取得顯著成效的企業或項目，梳理出值得借鑒的經驗進行傳播推廣；積極對接“一帶一路”沿線國家的行業協會或研究機構，為國內外設計企業深化交流建立非正式溝通渠道，推動中國企業深化對海外市場的認識，助力中國規范標準走向國外，盡早與國際市場接軌。
組織加強培訓，更好地適應行業發展新形勢的要求。圍繞行業動態、政策法規、技術標準、人才隊伍建設等方面深化行業培訓，提高企業應對市場變化的決策能力。解讀最新的行業政策法規，提高企業經營規范性，作為政府主管部門優化市場競爭秩序的補充力量，行業組織應做到及時傳遞政策發布內在意圖，引導設計企業調整發展思路，做出適宜的應對舉措；積極推動主管部門修訂完善注冊建筑師考試大綱與繼續教育內容，增加適應建筑師負責制相關內容，強化注冊建筑師執業實踐與業績；建立行業技術專家庫，深入研究新技術、新標準規范，通過培訓講座、交流論壇、拜訪學習等方式促進信息資源共享，推動勘察設計單位設計理念和技術水平的提升；針對智慧城市、BIM 技術、全過程咨詢服務等未來重點發展方向，組織行業專家或企業開展針對性研究，形成一系列重要研究成果，組織開展系列培訓，促進新理念、新模式的推廣應用。